Nell’attuale panorama di incertezza legato alle crisi economiche, alla pandemia da Covid-19 e al conflitto fra Russia e Ucraina, l’approfondimento illustra la disciplina del Risk Management, soffermandosi – in particolare – sulla comunicazione aziendale. In tale contesto, l’autore analizza – dapprima – la decisione e il rischio, per poi terminare la trattazione con un’approfondita analisi della comunicazione funzionale a prevenire il rischio reputazionale.

Parole chiave: rischio – incertezza – comunicazione.

Il susseguirsi delle crisi economiche, che dal 2007 hanno attanagliato prima gli Stati Uniti e poi l’Europa, la pandemia Covid-19, la guerra nel cuore dell’Europa, il rialzo dei prezzi della gran parte delle materie prime con la conseguente ripresa dell’inflazione, e tassi di crescita dei paesi occidentali molto risicati con lo spettro di una reale stagflazione hanno mandato in frantumi un intero pantheon di miti e simboli che da decenni imperano nei paesi occidentali (si cresce ininterrottamente in termini quantitativi, anche se di poco ma si cresce; i figli avranno maggiori opportunità dei padri; il numero dei laureati sulla popolazione sarà sempre in espansione; vivremo più a lungo dei nostri predecessori; qualunque bene prodotto verrà sempre comprato a prescindere) e hanno creato le condizioni di una incertezza strutturale. Se l’antichità classica e medievale sono stati i tempi della certezza e della sua ricerca e ciò che era incerto e misterioso è stato controllato riconducendolo al numinoso, al sacro e al religioso, è Descartes che si confronta con la certezza e osa metterla in discussione, il che fa sì che a partire dal XVII secolo il controllo non sia più affrontato con strumenti teologici, bensì con quelli matematici: il calcolo delle probabilità, il calcolo differenziale e integrale. Tutte pratiche che si prefiggono di trasformare l’incertezza in certezza. Oggi siamo di fronte al fatto che l’incertezza e tutte le sfumature che la evocano sono categorie costitutive non solo della dimensione sociale per antonomasia ma anche delle scienze e in primis della fisica e della matematica, proprio quelle branche che l’economia ha teso a voler imitare come metodo e come aspettative nella fondatezza dei risultati generati dai postulati sui quali afferma di fondarsi. L’incertezza, sul piano individuale e sociale viene vissuta come una dimensione molto negativa. In genere l’incertezza paralizza, impedisce di prendere decisioni, può generare un atteggiamento di impotenza. Ma, per Hegel è proprio la negatività a tenere l’esistenza in vita, quell’entità che il filosofo tedesco definisce “l’immane potenza del negativo”. La potenza negativa si distingue dalla mera impotenza, dall’incapacità di fare qualcosa, la potenza del non fare è la potenza del negativo. L’immagine richiamabile è quella de La grande onda di Kanagawa dipinta da Katsushika Hokusai e che raffigura con una piega dell’acqua la fragilità umana. Il futuro quando apre le sue porte è solo per schiuderle come precarietà, insicurezza, inquietudine, e così ciò che può capitare di terribile nella vita dei singoli è già accaduta, perché le iniziative si spengono, le speranze appaiono vuote, la [continua..]

SOMMARIO:

1. La decisione e il rischio nell’Economics - 2. La decisione e il rischio nel cervello - 3. Il rischio reputazionale: come comunicare per prevenirlo - Bibliografia

1. La decisione e il rischio nell’Economics

Prima che il cervello venisse sottoposto ad analisi sempre più rigorose, il potere decisionale in campo economico era affidato solo ed esclusivamente all’homo oeconomicus, un’entità, la cui configurazione è rinvenibile nel saggio Sulla definizione di economia politica del 1836 di John Stuart Mill, utilizzata da Alfred Marshall, diffusa da Vilfredo Pareto e da Maffeo Pantaleoni, e che indica un attore sociale in grado di ordinare razionalmente le sue preferenze, di essere perfettamente informato sullo stato del mondo attuale e su tutti i futuri stati possibili e che agisce perseguendo unicamente obiettivi di massimizzazione dei benefici o di minimizzazione delle perdite; sostanzialmente un individuo che agisce in base al calcolo dei propri interessi e in preda ad animal spirits – il termine utilizzato da Paolo di Tarso nella lettera ai Corinzi (12-16) e poi ripreso da Keynes –, un soggetto razionale, volitivo e informato e che raffigura l’unità monadica che opera in un mercato competitivo ed efficiente. Si tratta di un termine che include l’impermeabilità dell’essere umano, in ambito economico, agli stati affettivi (emozioni, sentimenti, stati d’animo); un essere umano in grado di prevedere gli esiti futuri dei propri e altrui comportamenti grazie alla sua “razionalità”, essendo sempre e in ogni situazione in possesso di tutte le informazioni necessarie per mettere in atto decisioni ottimali, nonché di una volontà univoca nel momento in cui si devono compiere scelte. Nella cultura occidentale la razionalità, da cui l’homo oeconomicus è caratterizzato, si è originariamente configurata con due significati: un insieme di azioni coerenti con una finalità e un senso logico condiviso da tutti i comportamenti dell’individuo. La sua prima accezione è storicamente legata al dibattito che è sorto riguardo al ruolo degli stati affettivi in relazione ai fini verso i quali le azioni tendono. Per secoli la risposta fornita è stata incentrata sul necessario dominio della ragione proprio sugli stati affettivi, perché l’idea era che ciò che differenzia l’essere umano dalle altre creature (gli animali) è la ragione, tant’è che negli anni le teorie filosofiche principali hanno esaltato il suo uso in opposizione alle emozioni. Un’ottica ben delineata [continua ..]

2. La decisione e il rischio nel cervello

Sono stati, dapprima, gli studi psicologici di Daniel Kahneman e Amos Tversky, iniziati nel 1979, e focalizzati su come l’individuo si pone di fronte a delle decisioni, soprattutto in situazioni di rischio, e poi le analisi di Jonathan Evans, nel 1984, a mettere in luce che ci sono due approcci decisionali differenti: i primi sono intuitivi, inconsapevoli, connessi con la sopravvivenza dell’individuo; i secondi sono controllati, sequenziali, avviabili con un atto di volontà e correlati allo sforzo mentale svolto. Kahneman e Tversky al fine di spiegare i comportamenti ‘non razionali’ delle persone ordinarie fanno riferimento ai concetti di euristiche e bias. Nel 1974 pubblicarono un articolo che in otto pagine descriveva le prime tre euristiche risultate da numerosi esperimenti: della rappresentatività, della disponibilità e dell’ancoraggio. Secondo loro alla base del ragionamento non ci sono complesse strategie cognitive derivanti dai principi e dalle regole della logica classica, della Teoria della probabilità e della Teoria dell’utilità attesa, bensì procedure cognitive proprie della mente, le quali si attivano in maniera automatica quando affrontiamo problemi o prendiamo decisioni. Esse non garantiscono sempre la soluzione corretta, in quanto risultano affidabili solo se applicate in ambiti di loro competenza, in caso contrario conducono a errori. Tuttavia, consentono di raggiungere risultati soddisfacenti con un minore sforzo cognitivo e con un minor numero di informazioni rispetto alle strategie cognitive della logica classica, della Teoria della probabilità e della Teoria dell’utilità attesa. Inoltre, gli esseri umani tendono istintivamente ad applicarle ogni volta che il problema affrontato ricordi quelli in cui il loro utilizzo è stato soddisfacente. I risultati delle ricerche sperimentali di Kahneman e Tversky indicano che gli esseri umani sembrano essere programmati per ricorrere automaticamente a euristiche e bias, benché spesso inaffidabili, poiché questi risultano essere connaturati alla cognizione umana. Così come il nostro sistema visivo è solitamente affidabile e, ciò nonostante, produce in certi casi illusioni ottiche, così euristiche e bias, sebbene in determinati contesti siano molto utili, producono illusioni cognitive che fanno trarre inferenze, stimare probabilità o prendere [continua ..]

3. Il rischio reputazionale: come comunicare per prevenirlo

C’è un rischio di fondo che sul piano comunicativo è dirimente a fronte delle decisioni, ed è quello reputazionale, perché potenzialmente può causare notevoli danni all’immagine di un’azienda. Si tratta di un asset intangibile e multidimensionale e molto difficile da prevedere, da anticipare. Innumerevoli sono le variabili da tenere sotto controllo e spesso può risultare complesso considerare e monitorare ogni singolo possibile rischio e decisione che può condurre a questo rischio sistemico. Ecco perché è importante mantenere un continuo dialogo, che presuppone innanzitutto un attento ascolto, degli stakeholder dell’azienda: azionisti, clienti, collaboratori, fornitori, ambiente, concorrenti e istituzioni. Quando la situazione economica data da questa continua e esponenziale incertezza colpisce i mercati reali e finanziari rendendoli instabili, i processi gestionali si complicano e la normativa evolvendosi e allargandosi rende ancora più difficile prendere decisione. È una situazione che metaforicamente è rappresentabile con l’Uroboro, l’immagine mitologica del serpente che mangia la sua coda e ciò ch’essa contiene, nutrendosi di se stesso. Quello a cui si assiste è che le “aziende di successo” hanno dovuto sviluppare una innovata capacità di proteggere e massimizzare le fonti di valore, materiali e immateriali, che caratterizzano il proprio modello di business, valutando e prevenendo i rischi che potenzialmente potrebbero danneggiare il perseguimento degli obiettivi prefissati. E se è vero che nel momento in cui si decide di fare impresa è inevitabile assumere dei rischi, ma prevenirli e valutare preventivamente il loro impatto sulla performance aziendale permette di assumersi tali rischi consapevolmente, arrivando preparati nel caso si verificassero, ma questo è sempre più difficile. Ogni decisione, che attualmente viene percepita come prendersi in carico un rischio, ha effetto sulla vita aziendale; prevenire, analizzare, gestire e rispondere tempestivamente agli eventi critici può salvare la reputazione e la continuità aziendale. Gestire le conseguenze di eventi imprevedibili offre, non solo alle aziende, opportunità di miglioramento traendo vantaggio dagli errori commessi in passato: le lessons learnt, soprattutto nel mondo anglosassone, sono [continua ..]

Bibliografia